从一百个国内仓储企业调研结果来看，在疫情期，消费者的主要需求以对家庭和个人的生活用品，米面粮油蔬果等为主；从仓配企业角度看，由于复工比较困难，用工和暴增的物流量是不太匹配的。那么在疫情的严控期，是以线上为主，线下为辅，企业逐渐复工，到现在基本上是90%左右的复工率。再往后发展，按照目前的预测，大概四月份有可能100%的复工。

疫情直接影响了两组仓储方面的数据，第一个数据就是疫情推高了仓库的空置率，比如在大连，或是在嘉兴，空置率是非常高的，增加幅度平均起来大概在20%个点。但是全国的仓库租金倒没有变化，较一月份上涨一分钱，大概是在9毛6左右。空置率给我们一个很重要的信号，就是这种需求在大幅度的下降。

二、仓储企业的运营实践

在疫情期进行仓储运营，首先要做好防护。措施包括像身份识别，口罩佩戴，体温检测，出入检查，严控访客等，尽可能减少人与人之间的接触。

在市场维护方面，疫情实际上给了更多深入沟通机会。我们在家办公的员工，每天大概有两到三个小时的电话会议，不同的部门有例会，跟客户会有一些深入交流，所以感觉上下游联系会更加紧密。

我们市场开发，像“蓄水池”，做得比原来会更深。在生产经营方面，我们是按照公司销售和需求相结合的方式安排整个工作任务。至于现场方面优化，我们在正常的经营活动之中，很多想推进的工作由于首先要安排生产任务，可能没有现在做的这么充分。像PDCA的循环，现在就抓得更细一些，很多企业实际上也在用这个。还有就是重视整个体系的建设，后边我会举一些具体的例子，讲我们整个经济的建设，包括标准化的建设。作业流程上，我们大幅度减少了一些不必要的环节。

科创版有五个上市条件，其中一个条件是研发费用不低于15%，这对于中国企业来讲是不小的一个数据，中国企业平均是在2%左右，15%的标准推动你要更多地去投入研发。这次疫情实际上让我们对整体的研发，对未来趋势产生一些思考。

任何企业长期稳定发展都离不开对这种应急措施的把握，所以每一次风险和危机来的时候，我们首先要抱着接受的态度，同时我们一定要发现机遇在哪儿，这个是非常重要的事情。再有就是库存的优化，比如分区管理，独立工作，然后整个规范风险防范，我们有一套措施。

关于技术方面的投入，不仅仅是研发了，包括在WMS，在ERP方面，还有系统网络的保证正常。我们曾经做了一个预案，用Excel来代替软件，因为我们担心网络会出问题，系统会出问题，所以我们就在这方面做了一个预案。这次的疫情告诉我们平台化和网络化要持续地进行投入。

关于资源的应对，又进行了很多尝试。比如我们在库区内部释放出了更多的货位。我们有一个客户，是大家很熟悉的一个服装品牌，19年有些预亏，但是它疫情期间三天网红的直播带货就卖了8000万，这是一个非常好的数据。还有另外一个客户，通过直播的方式两天完成了旗舰店一年的销售额。这次疫情给了一个很好的启发，就是线上会更加活跃，我们整个供应链的柔性也会更强，很多新的机会和模式会成为常态。

在场地上，我们整理货位，释放出来更多的货位。越库送货，这种方式无需入库。在人员方面，这次确实由于复工压力比较大，所以把原来的三班变成两班，然后提升班组生产能力。再有一点，就是关于下沉式的管理。我们的管理人员到一线，代替总监去指导经理，这叫做“企业导师制”。

大家知道这个月有一个著名的企业家去世，就是美国通用电气的前CEO杰克·韦尔奇，韦尔奇创造了很多的第一，其中给我印象最深的是他有一个工作方法，叫“深潜”，因为通用电气非常大，那么它“深潜”是指总部人员直接到某个业务板块去了解整个状况，所以这次疫情由于人手的紧缺给我们提供了这样一个机会。同时我也想起了丰田的管理模式。丰田的大野耐一，他有一个很重要的提法，就是开除掉在车间走直线的人。什么意思呢？就是说如果这位管理员到车间以后一直往前走，他不去旁边看一看工位的工人在做什么，同事的报表做的怎么样，他是一直走直线地背着手考察，那这个人就没有办法完成现场管理。

三、“软实力”升级路径

人是最重要的资源，首先是要对人，自己的管理人员，自己的同事、员工们进行赋能，去培养综合、全面的技术人才。我们用的方法是在疫情期间仔细打磨能力素质模型。我们用四年的时间把一个职业院校学生，培养成项目经理、工程师。

疫情给我们提供了一个非常重要的转型的机会。03年非典之后有一大批阿里这样的企业发展起来。那么这次疫情之后，我想仍然会有一大批企业实现转型。当然对于中小企业来说，由于现金流的问题会比较困难，但是仍然会有企业脱颖而出。所以关键你怎么看待这次先机，用什么方法进行转型。

还有数字化。这次我们看到数字化做得比较好的这些企业实际上抗风险能力比较强。完全靠企业员工去进行操作，像零售行业，冲击就非常大。所以在这次疫情结束之后，在技术方面的投入，应该是到今年年底会完全追平原来的成长速度。

还有一点就是创新的导入。刚才我说过研发，那创新的导入包括什么，我们总结起来大概包括这么几点。一个是科技的创新，是业务的智能化。对于组织的创新，就是打破组织壁垒，建立创新型的柔性化组织。可以看到网络化的、平台型的企业，它的抗风险能力会非常强，柔性化的组织抗风险能力会非常强。但是疫情结束之后，我想在这方面会有更多的组织，更多的公司向这方面进行靠拢。

四、“硬实力”升级路径

“硬”的实力，我们也总结了四点。除了自动库这些装备以外，还有智慧化的装备的升级。根据统计有30%的企业会考虑加大整个自动库的投入比例。

再有一点，就是大数据的企业平台，运输企业基本上已经完成了这方面的整合工作，向平台化转型。仓储方面是一个很大的未来的一个热点，今天10.98亿平米的仓库，每年上涨3%。现在有三千的自动仓库，包括半自动化仓库，每年新增和进行自动化改造的仓库会上涨20%，速度是非常快。但是，还有一大批自动化仓库是没有算进统计表里面，是那些生产型企业的自备库。如果要释放出来的话，我想是非常大的，所以说互联网的第二波是产业互联网，生产型的企业进行网络方面的互联。仓储的设施要释放出来的话，会是非常大的能力。

利用大数据去重构整个仓储状况、仓储结构，会是非常好的发展机会。再有一点，就是人机协同，未来是一个人机协同的时代。我们国家现在有全球最大的物流装备市场，但是人机协同水平相对低一点。这个是需要从教育方面，各种课程体系进行导入。在疫情期间我们做了很多课程研发，都是实训方面的课程，包括视频课程方面的研发。我们想把最好的设备，最新理念带给院校。

人才的战略主要是包括三个方面。第一是不打无准备之仗。从人员的安全重新评估我们整个团队的可持续发展，到整个能力素质模型的建立去提升。国商物流将人才战略作为核心的能力，迅速让从业人员成长起来。我们有一个口号叫“打造一千万新中产阶级”。中国物流行业有5200万从业人员，有74万家企业，这个体量足够大。如果实现智能化，很多岗位由技术技能型的人才来完成，对我们整个行业人才培养是非常大的推动。

OKR目标管理法。企业通常都是用KPI考核，有强制分布，就是每个月或者每个季度一定要有10%的人员拿110%的工资，但也要有10%是拿90%的工资，这实际上是制造矛盾的方法，但如果没有就会变成大锅饭。KPI很多公司现在已经不太用了。英特尔公司葛鲁夫提出OKR方法，被很多公司，尤其是互联网公司发扬光大。它是一种柔性的、赋能的方法，OKR主要的目的是公开透明，每个成员都要对OKR整体有全面和准确的认识。

从总部到客户之间，我们的矩阵团队作为一线团体提供支持，运营团队有很多的自主权，不是割裂的，是融合在一起的，是团队整体统一的目标。大家知道如果KPI没有考核的话，没有奖惩的话是很难往下推的，但是推行OKR，我们是奖励，没有惩罚。这样就产生了一个新的管理工具。

五、穿越疫情，迎接成长机遇

当发展速度比较快的时候，看不出企业有很大的差别，但一旦出现风险的时候，就会看出前期做的功夫怎样。还有数字化升级的紧迫性。这次疫情期间包括疫情之后，社会化、数字化能力比较强的企业会胜出。做数字化转型，就是把所有的东西都在网络上进行数字化管控，就是我们进一步把数字化把核心技术放在核心的位置去做。

企业业务需求会缩减，根据我们统计仓储企业业务缩减大概20%-30%，像服装和一般电商类的全年预计大概会缩减30%-40%。但是同时我又写了一个破折号，叫“平台型的机遇”。你是成为企业型平台的一员，背靠大树，还是构建一个平台型的模式参与进去，去把企业联合起来？

很多配送企业是在这么做，我想仓储类企业完全有必要这样去发展。目前企业现金的压力比较大，所以有一大批中小企业可能会出局。从另外一个角度看，如果有研发，如果有创新，如果能抓住这个机遇的话，实际上它是一个投融资的重要机遇期。因为现在大量资金都已经出来了，在各个领域里边找合适的投资机遇。手头有资金的行业同仁可以接着投，来完善自己整个的产业链，来使自己转型。